КАК РУКОВОДИТЕЛЮ НЕ ОШИБИТЬСЯ ПРИ НАЙМЕ СОТРУДНИКА. Правила, о которых необходимо помнить
Сегодня поиск ключевых сотрудников ведется через рекрутеров — либо это привлеченная извне компания, либо собственная HR-служба. И многие руководители считают, что рекрутер скажет, кого принять на работу. Однако такое мнение ошибочно: решение всегда остается за руководителем, он должен не ориентироваться только на мнение рекрутера, а сам уметь оценивать кандидатов. На что обратить внимание и как минимизировать риск неправильного решения, советуют компании — участники Ассоциации рекрутинговых агентств Урала.
Стоимость ошибки найма прямо пропорциональна уровню позиции нового сотрудника
Конечно, есть в этих расчетах и погрешность, и риски. Сотрудники, в том числе и вновь нанятые, ежедневно принимают решения и действуют. Они могут реализовать идею «на миллион» или допустить ошибку, которая принесет компании серьезные убытки.
Есть несколько правил, придерживаясь которых можно повысить вероятность принятия правильного решения о найме.
Если работодатель желает, чтобы новый сотрудник остался с ним надолго, квалификация кандидата не должна быть выше (и, конечно же, не ниже), чем этого требуют задачи.
У кандидата уже есть примеры успешного решения кейсов, похожих на те, с какими придется столкнуться в компании будущего работодателя.
Перспективы должности должны быть сопоставимы с карьерными целями кандидата.
Ключевое: базовые ценности кандидата совпадают с корпоративной культурой работодателя.
Нечеткое техзадание на поиск увеличивает возможность ошибки
Поэтому изначально надо подготовить саму компанию к приему нового сотрудника, сделать так называемое «профилирование» должности — об этом, к слову, можно проконсультироваться у профессионалов-рекрутеров.
Другая популярная ошибка — путаница с системой оплаты потенциального специалиста. Найденный кандидат должен быть сильно смотивирован для работы в компании, чтобы реально и энергично включиться в процесс ее развития.
Сейчас уже все знают, что нужно предлагать кандидату более-менее хороший оклад. Но многие не могут определиться с премией. С чего ее платить новому сотруднику? С дохода, с прибыли, с маржи или, может, от какой-то другой определённой изменяемой величины, характеризующей результаты деятельности? Очень важно не ошибиться именно здесь. Причем уже на первой встрече с кандидатом нужно иметь четкое представление о предлагаемой системе премирования.
Умный кандидат всегда считает, что он будет получать через месяц, через квартал и через год. Важно, чтобы в правильность этих расчетов поверил не только кандидат, но и сам собственник компании. Такое доверие сможет объединить цели и задачи работника и работодателя на столько времени, на сколько это будет интересно обеим сторонам.
Ошибки вероятнее в компаниях сегмента МСБ — в них меньше формальностей, больше личного мнения
Чем занимается рекрутер (неважно, внутренний или внешний)? Первое — ведет поиск информации о подходящих кандидатурах, второе — оценивает кандидатов на соответствие тому описанию, которое ему предоставил заказчик, и третье — отбирает из пула подходящих и представляет на рассмотрение только тех, кто, на его взгляд, максимально близок к портрету. Если выбор не сделан, уточняется портрет, цикл повторяется.
От того, насколько четко описаны задачи, личностный портрет, условия, в которые попадает новый сотрудник, место и роль в команде, а также от того, насколько привлекательна мотивационная составляющая, зависят сроки подбора и его точность. И очень важна обратная связь по каждому представленному резюме, по каждому собеседованию с кандидатами, важно быть в диалоге.
Для нас, внешних рекрутеров, с этой точки зрения большая разница, c какими компаниями работать — крупными иностранными и федеральными или с региональным малым и средним бизнесом (МСБ).
В структурированных компаниях, где прописаны бизнес-процессы, где все максимально формализовано, выстроены процессы найма и адаптации, рекрутерам работать намного проще. А вот в компаниях МСБ часто приходится быть экспертами, консультантами по управлению бизнесом. Мы вместе с руководителем формулируем критерии эффективности нового сотрудника, задачи для него (не только на период испытательного срока, но и на перспективу). Чтобы сделать это качественно, рекрутеру надо разобраться в специфике бизнеса, в протекающих процессах, в межструктурных коммуникациях. Важно понять, как будет приниматься решение о найме, за кем последнее слово.
Часто приходится корректировать портрет, что называется, «по ходу пьесы», т. е. цикл работы повторяется неоднократно. А решение все равно будет принято интуитивно, по принципу «сердце ёкнуло», «нра»/«не нра», «химии не случилось».
Кадровые агентства дают гарантию на свою работу — это важно для работодателей
В IBC Human Resources знают, как вести профессиональный поиск руководителя, и готовы рассказать правила успешного подбора, проверенные в течение 25 лет работы на территории РФ.
Держите под контролем скорость и качество. «Топы» часто говорят, что человек «был нужен еще вчера». Скоростная гонка в поиске нужного профессионала — это не «Формула-1», а вдумчивый процесс оценки или тест-драйв рисков и преимуществ каждой кандидатуры на вакансию. Не гоните лошадей! Полноценно отсмотрите всех претендентов на вакансию в запланированные сроки.
Оцифруйте всю будущую деятельность нового сотрудника. Сформулируйте профиль нужного специалиста, какие задачи перед ним будут поставлены, какие компетенции приоритетны, какие результаты ожидаете через 1/3/6/12 месяцев. Ошибка рекрутера возникает в 50% случаев из-за неправильно сформированной задачи на поиск.
Подключите к подбору хэдхантера. Возможности «охотника за головами» безграничны и в поиске у конкурентов (при этом не разрушаются этические отношения с партнерами), и в уникальных базах. А реферальный метод — когда достойного кандидата рекомендуют — еще более продуктивен. Пирамида поиска у хэдхантера максимально широкая, что увеличивает воронку в несколько раз, нежели при внутреннем рекрутинге.
Воспользуйтесь ресурсами кадрового агентства. У штатного hr-менеджера нет времени на сорсинг, запрос рекомендаций, аналитику рынка, работу с кандидатами разных часовых поясов и переговоры, проведение десятков собеседований по заданной вакансии. Спешка и масса дополнительных задач мешают сосредоточиться. Рекрутер агентства весь рабочий день будет включен в поиск по вашей вакансии.
Измеряйте компетенции по методикам STAR, PARLA. Оцените у кандидатов уровень развития каждой компетенции. Дайте профессиональное задание, убедитесь, что оно выполнено в срок, проверьте рекомендации с нескольких мест работы от руководителя, коллег и подчиненных. Соискатели удивляют своими мастерскими презентационными навыками! Часто люди прекрасно себя «продают». Но еще чаще работодатели на собеседовании просто рассказывают о себе и своей компании в течение часа, а потом 15 минут задают вопросы, которые не дают понимания личности кандидата.
Верный процесс адаптации — начало успеха новичка в компании. Помните слова Эллиота Джекса про потенциал новых сотрудников: «Человек может быть неуспешен на работе из-за несоответствия мыслительного потенциала и занимаемой должности либо из-за некомпетентного руководителя». Это значит, что важна верная оценка знаний и компетенций и правильная адаптация. Сколько новичков успешно проходят испытательный срок в отделе? Может быть, это не ошибка рекрутера, а ошибка адаптации?
Ошибки неизбежны: невозможно узнать человека до конца в ходе собеседования или тестирования
Из практических шагов очень помогают две вещи. Первой я бы назвала устную проверку рекомендаций — звонок на предыдущее место работы, разговор с одним или двумя сотрудниками.
Конечно, это определенное искусство — разговорить человека и сделать так, чтобы он описал действительно имевшую место быть картину. В этом помогут такие вопросы:
С какими из перечисленных обязанностей (задач) кандидат наиболее успешно справится? Какие ему будут менее интересны?
Какие компетенции необходимо развить кандидату?
Что не получалось у него в работе?
Можете ли вы назвать достижения кандидата в вашей компании, что сделал и привнес именно он?
Чья была инициатива ухода? Взяли бы вы его обратно?
Также можно задать вопросы по конкретным фактам, чтобы перепроверить слова кандидата.
Принимая человека на работу, оцените, не станет ли ему скучно у вас через пару месяцев
Но, к счастью, есть четкие процедуры оценки, которые помогут эти ошибки свести к минимуму. Мы можем дать несколько рекомендаций.
Четко определите профиль сотрудника, исходя из реальных задач. Может, не так важно высшее техническое образование, а нужны практические навыки. А может, наоборот — нужны фундаментальные знания в химии и высокая степень обучаемости, мотивации, поскольку в компании есть классная система обучения и наставничества, которая позволит в короткие сроки подтянуть новичка до нужного уровня.
Определите лиц, принимающих решение. Это должны быть люди, которые точно смогут оценить нужные навыки и компетенции. Иногда решение принимается интуитивно, но интуиция может подвести, куда более надежна оценка конкретных навыков и компетенций. Таким экспертом может быть рекрутер и линейный руководитель.
Рекрутер должен понимать, как он сможет оценить каждый навык, знания, личные качества. Аналогичный опыт работы — это хорошо, но, возможно, такой опыт будет неприменим в конкретной компании. Технические знания или узкие знания по какой-либо профессии лучше проверять либо прицельными вопросами, заранее заготовленными под конкретную вакансию, либо профессиональными тестами, либо техническим заданием. Личностные компетенции и мотивацию рекрутер может проверить разными методиками, используя и метод интервью по компетенциям, и кейсы, и проективные вопросы, и ролевые игры. Финальным шагом может быть стажировка на 1-2 дня на рабочем месте. Это лучший способ проверить, как сотрудник проявляет себя в работе.
Принимая решение по кандидату, лучше руководствоваться не ощущениями (показалось, чувствую, что-то не то, не «щелкнуло»), а четким пониманием, в чем соответствует кандидат профилю, а в чем нет. Если он не гибкий, это можно подтвердить примерами его ответов, его поведением на интервью.
Глубоко оцените мотивацию кандидата. Компании вряд ли нужен самый классный специалист с этого рынка, если он в итоге через два месяца работы уйдет и скажет, что ему скучно. И в этом будет ошибка подбора (при том, что профессионально и личностно кандидат подходит на 100%). Поэтому одним из наиболее важных этапов в подборе является оценка мотивации кандидата и умение сопоставить ее с возможностями нашего предложения.
«На рекомендации надейся, но интуиции тоже доверяй»
Изучайте мотивацию сотрудника: какие сейчас у него жизненные приоритеты, почему ему нужна именно ваша работа, почему интересно именно ваше предложение? Какое именно он выберет предложение, если ему поступят два одновременно, по каким критериям он будет выбирать?Предоставьте возможность оплачиваемой стажировки в вашей компании, это продемонстрирует ваши открытость, кооперативность, гибкость, готовность предоставлять соискателю выбор, даже когда он формально его уже сделал.Обязательно проверяйте ценности, помните, что не каждый умеет сходу сформулировать свои ценности, поэтому подготовьте специальные методы опроса, выявляющие ценности сотрудника. Такое исследование может быть как в форме беседы, так и в форме тестирования. Почему так важно обращать внимание особенно на ценности? Потому что человек в условиях неопределённости, отсутствия чётких инструкций и плана действий при локальном кризисе — а это все возможно в любой компании, — будет принимать решение, опираясь только на свои базовые ценности. Нужно, чтобы его крейсерский путь совпал с вашим.
В конечном счете можно довериться своей интуиции. Она — ваш капитан, она не подведет, даже когда десятки тестов покажут «идеальный профиль кандидата». В конце концов, соискатели умеют хорошо себя продавать и правильно отвечать, но только ваше лидерское чутье подскажет, все ли в порядке.
ИСТОЧНИК: https://ekb.dk.ru/news/237146554
